新零售两强争霸格局,腾讯仍然有一个瓶颈

时间:2020-01-07 来源: 国内新闻

在“阿里-腾讯”的两极分化中,腾讯对线下零售的竞争一直保持超然的态度。阿里很早就提出了“新零售”的概念,并调整了组织结构以更好地实施这一战略。相比之下,腾讯也提出了“智能零售”的概念,但只停留在口号层面,缺乏纲领性政策,更不用说相应的战略部署。

然而,腾讯冷漠的态度随着阿里不断合并实体零售企业而被打破。一个令人信服的例子是对永辉的投资和对超级物种的战略投资。阿里拥有苏宁、银泰、三江、新华渡、大润发等一系列线下零售企业,腾讯迫切需要一个可以作为棋子控制的实体店模式。

”零售业在未来已经进入了择边的时代。这取决于你选择阿里还是腾讯,”钟白集团首席执行官万明治说。作为在家乐福、苏宁、钟白等传统零售企业拥有高级管理经验的“零售老手”,万明治的理念代表了相当一部分真正的零售企业家的心态。

问题是线下零售商仍然有“选边”的记录。例如,如果你是一家上市零售公司,你可以等着被阿里收购。如果你在某个领域处于领先地位,你也可以和箱式马交谈并引入箱式马系统(当然,这很昂贵);如果你的预算有限,你也可以找到关于“简化版盒式马”。简而言之,有一个“常规”在等着你。

但是如果线下零售商想“选择优势”腾讯,他们会觉得自己无法进入。因为腾讯目前没有任何具体的部门来处理这种关联下的零售业。没有像马箱这样的工具来“授权”真正的零售企业。这由腾讯的基因和文化决定。腾讯的创新项目通常由基层发起,获胜者将与不同的部门保持PK。这使得腾讯的山顶文化相对强大。在线和线下整合的背景下,每个部门都希望进入真正的零售业,但其顶层设计是基于部门的利益,缺乏广阔的视野。

但这并不意味着腾讯对线下零售的蛋糕视而不见。事实上,腾讯与线下零售企业关系的深度和广度不亚于阿里,但由于上述原因,腾讯被分成几个部门携手合作,缺乏阿里的系统性和强相关性。就《第三只眼看零售》而言,腾讯的线下商店有三个把手。在腾讯高层缺乏相关战略和业务部署的情况下,这三个关键点将始终影响“阿里-腾讯”争夺霸权的格局。

Three Grips

对于线下零售企业的“整合”,阿里的思维是系统的、生态的,涉及流量、商品、物流、支付、大数据等方面,最终形成一个闭环。相比之下,腾讯目前与实体零售行业关系最密切的是三个独立的部门,即微信支付、伟忠银行和投资并购部。它们是腾讯布局线下的三个抓手。

请先看看微信支付。微信支付在2015年与实体零售店有很大关系。像支付宝一样,微信赶上了移动支付的浪潮。支付只是表面的,背后是整个微信生态系统对实体店的“授权”。微信支付微信公众号(服务号)可以与零售企业自己的客户关系管理系统(客户管理系统)连接,从而将传统的客户关系管理系统转变为在线双向系统,每次消费者进行微信支付,都会自动增加一个会员。

行业内第一家与微信支付合作的零售企业是彩虹购物中心。与微信支付合作后,彩虹之上将原有会员系统连接到彩虹之上微信背后的社交客户关系管理系统。在降低传统客户关系管理系统运行成本的同时,客户关系管理系统具有社会属性。

例如,over the rainbow在微信后台为其会员进行了精确的标签管理。例如,顾客可能有这样一个标签:她是一个母亲,一个喜欢参加社交活动的人,也喜欢代表她购物。然后,彩虹之上可以基于这些标签进行个性化推送。活动信息也从传统的手机短信转变为基于微信号的图形文字

然而,仅通过微信服务号实现复杂功能有许多限制。在此基础上,微信去年推出了一个小项目。小程序的引入是为了使微信更具扩展性,而不损害微信的简单体验(张小龙最关心的是产品会干扰用户)。从永辉人寿开发的小程序的使用情况来看,零售企业实现一系列所谓的“新零售”功能,如网上、网下开通和自助购物,是没有问题的。

《第三只眼看零售》认为,以微信支付为主导的微信系统是腾讯与实体店关系最深、最广的部门。然而,腾讯的许多行动仍基于该部门的立场,并不代表腾讯未来的线下零售布局。

再看看伟忠银行。伟忠银行是腾讯、百业源、利业集团等民营企业发起的国内首家民营银行和网上银行。目前,它为企业提供“微型工业贷款”,为个人提供“微型粮食贷款”和“微型汽车贷款”。乍一看,伟忠银行似乎与传统零售企业无关。然而,去年一家传统零售企业增加了一名高管,将伟忠银行的业务范围扩大到了零售企业。这位高管是帕科云猴大数据公司前首席执行官杨军。

杨军现在是伟忠银行智能零售业务的负责人。过去两年来,他一直经营零售业。他的主要任务之一是说服零售企业将其会员卡转换成少数银行发行的借记卡。换句话说,未来企业的会员卡不仅可以购物,还可以存钱和理财。伟忠银行的最终目标是零售企业的大量成员。这是一个非常有希望的流动黑洞。以日本古屋书店为例。它有6000多万成员,占日本总人口的一半。

伟忠银行正在为线下零售企业开发会员级布局。一旦完成,它可以将其业务从金融部门扩展到商品部门,并重组传统的商品流通体系。这将是一个大行动。《第三只眼看零售》了解到,目前伟忠银行已经与许多零售企业达成了战略协议,包括布布布高。

最后看看投资和并购部门。作为腾讯建立互联网帝国的有效工具,投资并购属于腾讯的企业发展企业集团。长期以来,腾讯的投资和并购一直围绕互联网进行,其对永辉和超级物种(Super Species)的投资可以展示其对未来实体店领域的愿景。

《第三只眼看零售》判断腾讯对线下实体店的收购不会止于永辉。因此,投资和收购部门将成为腾讯最强大、最有效的入境线下零售起点。就超级物种而言,我们认为腾讯很可能会继续增加其超级物种的持有量,甚至有可能把它变成一个系统输出的工具,就像一匹黑马。

瓶颈

从头到尾,业界都无法理解一个问题:看着阿里一个接一个地赢得实体零售企业,而腾讯对此却漠不关心。是因为它认为阿里太丑了,吃不下东西,故意保持他的礼貌,还是有其他困难?

《第三只眼看零售》认为腾讯不能像阿里那样频繁地下线。它不是不愿意,而是不能这样做。它没有阿里的“新零售”战略,也没有诸如“一箱新鲜的马和新鲜的水”这样的实施工具。“腾讯是一家没有战略的公司。总部相对薄弱,业务部门相对强大。一位接近腾讯高管的人士告诉《第三只眼看零售》:“总部的战略部门很难控制具体的业务部门。”。

背后是腾讯山文化的基因。腾讯的创新项目通常由基层发起,获胜者将与不同的部门保持PK。以微信的诞生为例,微信项目实际上是由腾讯的三个内部团队同时运作的,即互联网QQ团队、手机QQ团队和张小龙运营的电子邮件团队。最终,张小龙队赢了,微信变成了现在的样子。

”腾讯鼓励竞争和团队互相PK,这有利于激发团队的狼性,也有利于创造一个业务部门强大而总部强大的环境

腾讯首席执行官马花藤表示,腾讯应该成为互联网时代的分权推动者,而不是试图控制他人的命脉。然而,微信支付的相关负责人也表示,微信应该是一个连接器和渠道,而不是与合作商家的竞争,应该是“对人和动物无害的”。

我非常同意马花藤的“去集中化”概念,这更符合公平开放互联网的原则。但是,问题是,在抢线下零售业务的战斗中,面对竞争对手的入侵,它还能保持原有的诚信和风度吗?

《第三只眼看零售》认为腾讯必须做两件事来阻止阿里巴巴的猛烈进攻:第一,制定一个系统的、可执行的战略;第二,创建(或合并)箱形马模型的产品并扩展它们。当然,这种方法将违背腾讯“去中心化”的初衷,只做“两个半”业务(专注于沟通和社交)。这将考验腾讯高管的智慧和价值观。[结束]

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